La fin du télétravail est régulièrement annoncée lorsque des entreprises demandent davantage de présence au bureau. Pour un manager, la question utile est surtout celle de l’organisation : comment concilier les besoins de l’activité, la coopération et la souplesse attendue par l’équipe ?
Dans cette Brève du Manager, je reviens sur les avantages et les difficultés du travail à distance. Ma conviction est que le modèle hybride conserve un intérêt, à condition de préciser son fonctionnement et d’examiner ses effets concrets.
La vidéo : vers la fin du télétravail ?
Des attentes différentes derrière un même débat
Du côté des collaborateurs, le travail à distance peut permettre de réduire les déplacements, de disposer d’un environnement propice à certaines tâches et d’organiser plus facilement sa journée. Les conditions matérielles et personnelles varient toutefois beaucoup d’une personne à l’autre.
Du côté des managers, les questions portent notamment sur la coordination, la circulation des informations, l’intégration des nouveaux arrivants et les occasions d’apprendre ensemble. Ces préoccupations méritent d’être examinées à partir de situations précises.
Un retard vient-il d’une difficulté à joindre une personne, d’une consigne ambiguë, d’un manque de moyens ou d’une priorité contradictoire ? Sans ce diagnostic, on risque de modifier le lieu de travail sans résoudre le problème.
Productivité : regarder ce que les études comparent
Les résultats sur le télétravail doivent être replacés dans leur contexte. Une organisation entièrement à distance, un rythme hybride et une période de travail imposée dans l’urgence ne sont pas des situations équivalentes.
Une étude publiée dans Nature en juin 2024 a suivi une expérimentation auprès de 1 612 salariés de l’entreprise chinoise Trip.com. Le dispositif associait deux jours à domicile et trois au bureau. Les chercheurs n’ont pas observé de dégradation des évaluations de performance et ont constaté une baisse des départs ainsi qu’une amélioration de la satisfaction.
Ce résultat concerne une entreprise, une population et une organisation données. Il ne démontre pas que tous les rythmes conviennent à tous les métiers. Il rappelle en revanche qu’on ne peut pas conclure à une baisse systématique de productivité dès qu’une partie du travail s’effectue à distance.
Préserver les échanges qui font progresser l’équipe
Une difficulté évoquée dans la vidéo concerne les occasions de se croiser, de poser une question informelle et de partager une expérience. Lorsque ces échanges comptent pour l’activité, il faut leur donner une place dans l’organisation.
Pour un nouveau collaborateur, vous pouvez prévoir des interlocuteurs identifiés, des points réguliers et des moments de travail avec ses collègues. Pour un projet complexe, convenez des étapes où une discussion collective est particulièrement utile.
Les jours de présence gagnent aussi à avoir une fonction claire. Faire venir toute une équipe pour passer la journée dans des visioconférences séparées peut susciter de l’incompréhension. Expliquez ce que vous voulez rendre possible ensemble : une décision, une transmission de savoir-faire ou la résolution d’un problème.
Clarifier les règles de disponibilité et de coordination
Un fonctionnement hybride a besoin de repères partagés. Dans le cadre applicable à votre entreprise, précisez les canaux utilisés, les délais de réponse habituels et la manière de signaler une urgence.
Par exemple, un message écrit peut convenir à une question qui attend le lendemain. Un appel peut être nécessaire lorsqu’un blocage empêche immédiatement le travail d’un collègue. L’équipe doit pouvoir distinguer ces situations.
Précisez également comment les informations importantes sont conservées. Une décision prise au détour d’une conversation au bureau doit parvenir aux personnes concernées qui travaillent ailleurs. Un bref compte rendu accessible évite de créer deux niveaux d’information.
Évaluer le travail avec des critères compréhensibles
La présence visible donne une indication sur le lieu où se trouve une personne. Elle ne décrit pas, à elle seule, la qualité du travail réalisé. Définissez les résultats attendus, les délais, les exigences de qualité et les contributions nécessaires à la coopération.
Discutez régulièrement de l’avancement et des obstacles. Si une difficulté apparaît, décrivez-la précisément et cherchez une solution avec la personne concernée. Les problèmes individuels doivent être traités comme tels, sans présumer que toute l’équipe fonctionne de la même manière.
Pour structurer ces échanges, appuyez-vous sur les principes du feedback constructif. Un retour factuel donne une base plus utile qu’un jugement général sur le télétravail.
Tester une organisation, puis l’ajuster
Avant de défendre un nombre de jours idéal, identifiez les besoins de votre activité. Quelles tâches nécessitent un équipement particulier ? Quels échanges gagnent à se dérouler ensemble ? Quelles activités demandent surtout un temps de concentration ?
Dans les marges de manœuvre dont vous disposez, définissez ensuite un fonctionnement et un moment pour l’évaluer. Regardez la qualité du service rendu, les retards, les difficultés de coordination et le vécu de l’équipe.
Cette évaluation doit permettre des ajustements explicites. Si un rendez-vous collectif ne sert pas son objectif, changez son contenu ou son format. Si une personne se sent isolée, discutez avec elle du soutien nécessaire. L’organisation peut évoluer à partir de ces constats.
Un équilibre à construire ensemble
La fin du télétravail n’est pas une réponse universelle aux difficultés de management. L’enjeu consiste à construire un cadre adapté aux activités, à expliquer les choix et à observer ce qu’ils produisent.
Pour approfondir votre pratique, téléchargez un extrait offert de mon livre « Bon Manager : Mode d’emploi ». Vous pouvez aussi accéder au module 1 offert de la formation « Bon Manager : Mode d’Emploi ».
Retrouvez mes vidéos sur YouTube et mes publications sur LinkedIn.
