Le courage managérial se manifeste souvent dans les décisions que l’on préférerait ne pas avoir à prendre. Une tension dans l’équipe, des résultats qui se dégradent ou un désaccord avec la direction peuvent placer le manager entre plusieurs attentes légitimes.
Comment décider lorsque l’on ressent de la colère, de la culpabilité ou la peur de décevoir ? Dans cette Brève du Manager, je propose une méthode en trois étapes pour prendre du recul et rechercher le choix le plus juste.
La vidéo : faire ce qui est juste face aux choix difficiles
Pourquoi une décision juste peut être inconfortable
Nous pouvons comprendre une difficulté personnelle tout en constatant que le fonctionnement de l’équipe se dégrade. Nous pouvons apprécier un collaborateur et devoir lui parler d’un comportement qui pose problème. Ces tensions ne disparaissent pas parce que nous évitons la conversation.
Le défi consiste à examiner la situation dans son ensemble. Votre émotion vous renseigne sur ce que vous vivez, mais elle ne donne pas, à elle seule, toutes les informations nécessaires pour décider.
Avant d’agir, distinguez donc les faits observés, les interprétations et les conséquences possibles. Cette préparation permet de construire une réponse que vous pourrez expliquer et assumer.
1. Adopter le regard d’un observateur extérieur
Imaginez que vous conseillez un autre manager confronté à la même situation. Que lui demanderiez-vous de vérifier ? Quels éléments vous manqueraient pour comprendre le problème ? Cette distance peut vous aider à sortir de votre réaction immédiate.
Décrivez les événements sans qualifier les personnes. « Trois échéances ont été dépassées » fournit un point de départ plus précis que « cette personne ne fait aucun effort ». Cherchez ensuite ce qui explique l’écart, au lieu de présumer une intention.
Vous pouvez écrire quelques lignes avant un entretien délicat : ce qui s’est passé, les effets sur le travail et les questions que vous souhaitez poser. Vous aurez ainsi un support pour rester centré sur la situation.
2. Examiner les conséquences pour chaque partie prenante
Dans la vidéo, je propose de partir du collectif pour aller vers l’individu : l’entreprise, l’équipe, les personnes concernées et vous-même. Ce parcours élargit la réflexion aux conséquences parfois oubliées.
- Pour l’entreprise : quels engagements, objectifs ou contraintes sont en jeu ?
- Pour l’équipe : quels effets sur la charge, la coopération et l’équité ?
- Pour la personne concernée : quelles difficultés, ressources et possibilités de progression ?
- Pour vous : quelle responsabilité devez-vous exercer et de quel soutien avez-vous besoin ?
Prendre en compte chacun ne signifie pas que toutes les attentes pourront être satisfaites. Cela permet de rendre les arbitrages visibles et de rechercher des options plus équilibrées.
3. Choisir une réponse proportionnée et l’expliquer
La troisième étape consiste à comparer les options. Pour chacune, regardez les bénéfices attendus, les risques, les moyens nécessaires et ce qui permettra de vérifier son efficacité.
Une décision managériale gagne en clarté lorsqu’elle précise une action, une responsabilité et une échéance. Préparez également la manière de l’expliquer : les faits, l’objectif poursuivi et les modalités du suivi.
Il n’existe pas toujours de solution parfaite. Le courage managérial consiste alors à prendre une décision argumentée, tout en restant prêt à la réexaminer si de nouveaux faits apparaissent.
Deux situations pour mettre la méthode en pratique
Des difficultés de performance qui durent
Lorsqu’un collaborateur traverse une période difficile, commencez par clarifier les attentes et comprendre les obstacles. Examinez les moyens, la charge, les compétences et l’accompagnement disponible. Convenez de points de suivi et de critères observables.
La compassion et l’exigence peuvent coexister. Pour autant, l’analyse managériale ne permet pas de conclure automatiquement qu’une séparation serait « bonne pour tout le monde ». Toute décision touchant à l’emploi demande un examen adapté de la situation avec les interlocuteurs compétents.
Un désaccord avec la direction en période de crise
Vous pensez détenir une solution, mais votre dirigeant s’y oppose. Avant de transformer le désaccord en rapport de force, cherchez à comprendre ses contraintes et les informations qui vous manquent.
Présentez ensuite une proposition concrète : le problème traité, les moyens nécessaires, les risques et les effets attendus. Discutez aussi des informations qui peuvent être communiquées à l’équipe pour lui donner des repères utiles.
Soutenir votre direction ne vous oblige pas à renoncer à votre analyse. Il s’agit de rendre le désaccord constructif et de contribuer à une issue praticable.
Un exercice avant votre prochaine décision difficile
Choisissez une situation récente et notez trois éléments : les faits vérifiés, les personnes affectées et deux options possibles. Pour chaque option, demandez-vous ce qu’elle améliore, ce qu’elle risque d’aggraver et ce qui manque encore pour décider.
Préparez ensuite un échange fondé sur un feedback constructif. Après la décision, prenez le temps d’apprendre de l’expérience pour ajuster votre pratique.
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