La qualité du management en France est au cœur d’un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales publié en mars 2025. Le sujet concerne autant la manière de travailler ensemble que les résultats de l’entreprise.
Dans cette Brève du Manager, je reviens sur ce constat et sur une conviction qui guide mon travail : manager est un métier qui s’apprend. Une expertise technique ne prépare pas, à elle seule, à écouter, déléguer, reconnaître le travail et accompagner une équipe.
La vidéo : ce que le rapport de l’IGAS nous invite à changer
Ce que montre le rapport sur le management en France
L’étude publiée par l’IGAS le 19 mars 2025 compare la France à l’Allemagne, à l’Irlande, à l’Italie et à la Suède. Ses investigations portent notamment sur l’automobile, l’hôtellerie-restauration, le digital et l’assurance.
Les constats font apparaître en France un management plus vertical et hiérarchique, une reconnaissance moindre et une formation des managers plus académique. Les principes de qualité identifiés convergent autour de la participation, de l’autonomie accompagnée et de la reconnaissance.
Le rapport relie ces pratiques à la santé des salariés et à la qualité du travail. Il évoque aussi des effets sur la performance, tout en soulignant la difficulté de les mesurer. Parmi ses recommandations figurent le soutien à l’innovation managériale, l’évolution des formations et le développement du dialogue professionnel.
Ces tendances ne décrivent pas chaque entreprise ni chaque manager. Elles fournissent des repères pour examiner nos propres pratiques. Les pistes ci-dessous proposent de traduire cette réflexion dans le quotidien d’une équipe.
Passer d’un contrôle permanent à un cadre clair
Lorsqu’une décision doit toujours remonter au manager, l’équipe peut vite dépendre de sa disponibilité. Les validations s’accumulent et le manager consacre une grande partie de son temps à répondre aux mêmes questions.
Commencez par préciser les décisions que les collaborateurs peuvent prendre, celles qui demandent une consultation et celles que vous conservez. Expliquez les limites : budget, délai, qualité attendue ou situation particulière qui justifie une alerte.
Par exemple, au lieu de demander une validation pour chaque réponse à un client, vous pouvez définir les situations courantes que le collaborateur traite directement et les exceptions à discuter ensemble. Ce cadre rend l’autonomie praticable.
Il est également utile de relier ces marges de décision à une vision stratégique d’équipe claire. Comprendre le cap aide à arbitrer lorsque toutes les situations n’ont pas été prévues.
Faire participer l’équipe aux problèmes de travail
La participation commence par une possibilité réelle de parler des difficultés rencontrées. Une réunion où chacun annonce son avancement ne suffit pas toujours à faire émerger ce qui bloque.
Vous pouvez poser trois questions : qu’est-ce qui nous empêche de faire un travail de qualité ? Que pourrions-nous essayer ? De quoi avons-nous besoin pour avancer ? Écoutez les réponses avant de proposer votre propre solution.
Ensuite, rendez la suite visible. Précisez ce qui sera testé, qui s’en occupe et quand vous ferez le point. Si une proposition ne peut pas être retenue, expliquez la contrainte. Sans retour, les collaborateurs risquent de considérer que leur participation ne change rien.
Reconnaître précisément le travail accompli
La reconnaissance est plus utile lorsqu’elle s’appuie sur des faits. Un remerciement précis permet à la personne de comprendre ce que vous avez vu et pourquoi cela compte.
Vous pouvez, par exemple, souligner la préparation d’un dossier qui a facilité une décision, une initiative qui a évité un problème ou une coopération qui a aidé un collègue à progresser. Cela demande d’observer le travail, y compris ses aspects moins visibles.
Cette attention peut s’intégrer aux échanges habituels. Elle n’a pas besoin d’attendre l’entretien annuel. Retrouvez aussi les cinq règles d’un feedback constructif pour donner des retours qui soutiennent la progression.
Former les managers à des situations concrètes
Dans la vidéo, j’insiste sur la préparation à la fonction managériale. Une promotion change la nature du travail : il faut désormais obtenir des résultats avec une équipe et créer les conditions pour qu’elle réussisse.
Une démarche de formation gagne à partir de situations vécues. Comment clarifier une attente ? Mener un entretien difficile ? Déléguer une mission ? Faire face à des priorités incompatibles ? Ces situations permettent d’identifier les compétences à travailler.
Après un apport de méthode, prévoyez une mise en pratique, puis un retour sur l’expérience. Le manager peut ainsi ajuster sa manière de faire et demander de l’aide sur les points qui restent difficiles. L’accompagnement dans la durée compte autant que le contenu découvert pendant une session.
Choisir une première amélioration et en observer les effets
Pour faire évoluer le management en France, chaque organisation doit aussi regarder ce qu’elle demande à ses managers. Ont-ils du temps pour accompagner leur équipe ? Leurs objectifs sont-ils compatibles ? Peuvent-ils obtenir un arbitrage lorsqu’une difficulté dépasse leur périmètre ?
À l’échelle de votre équipe, choisissez une pratique à améliorer pendant quelques semaines. Vous pourriez clarifier une délégation, instaurer un échange sur les obstacles ou rendre vos retours plus réguliers.
Définissez ensuite un signe concret de progrès : moins de validations inutiles, une difficulté résolue plus rapidement, des attentes mieux comprises. Interrogez aussi les personnes concernées sur ce qu’elles constatent. Vous disposerez ainsi d’éléments pour décider de poursuivre, d’adapter ou d’abandonner l’essai.
Apprendre à manager, puis pratiquer
Le rapport ouvre une réflexion collective. Dans notre quotidien, il nous invite à examiner des comportements précis et les conditions qui les rendent possibles. La progression commence souvent par une décision simple, appliquée avec régularité et discutée avec l’équipe.
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